Verhandeln

Das praktische Trainingsbuch für alle, die ihre Interessen in Verhandlungen effektiver durchsetzen wollen. So bereiten Sie Verhandlungen optimal vor, schätzen Ihr Gegenüber richtig ein und überzeugen durch geschickte Verhandlungsführung. Im zweiten Teil des Buches werden typische Verhandlungsszenen analysiert, kommentiert und ausgewertet. Sie erfahren, wie Sie Verhandlungstaktiken anwenden, Manipulationen abwehren und Verhandlungsblockaden lösen. Inhalte: - Die eigenen Verhandlungsfähigkeiten definieren - Verhandlungssituationen analysieren, Verhandlungsziele kennen und bewerten - Den Verhandlungspartner und seine Motive einschätzen - Die richtige Verhandlungstaktik finden, überzeugend argumentieren und Fragetechniken effektiv einsetzen - Grundprinzipien für Verhandlungen im Konfliktfall - Verhaltensstrategien für Streitgespräche

Vorwort
Geschicktes Verhandeln ist lernbar. Hier lernen Sie Schritt für Schritt, überzeugend zu argumentieren und Ihre Interessen im Berufsalltag durchzusetzen. Frank Kittel zeigt, wie Sie taktisch klug vorgehen und Verhandlungen zu einem positiven Ende bringen.

Autorentext
Frank Kittel ist Pädagoge und Psychologe mit dem Schwerpunkt betriebliche Weiterbildung. Als selbstständiger Trainer bietet er Seminare zu Kommunikation, Präsentation, Teamarbeit und Führung an.

Leseprobe

Situation 4: Überzeugend argumentieren

Jetzt schlägt die Stunde der Rationalisten, oder? Nun ja, Argumente müssen ja nicht nur stichhaltig, sondern auch gut verpackt und nachvollziehbar sein. Denn schließlich sitzen in einer Verhandlung Menschen und keine Computer. Und damit ist man in erster Linie mit menschlichen Bedürfnissen konfrontiert. Diese Lektion lernt auch Frau Kaufmann. Wenn sie nur noch vier Tage arbeiten will, muss sie ihrem Chef schon richtig zugkräftige Argumente präsentieren!

Dialog 1: Der unerwünschte Kompromiss

Die zurückhaltende Birgit Vollmers hat die Projektleitung für die interne Software erhalten. Herr Koch koordiniert den kaufmännischen Bereich. Birgit will erreichen, dass einige Vertriebsmitarbeiter für Projektbesprechungen freigestellt werden.

Vollmers (leise): Am besten wären die Teamleiter geeignet.
Koch: Frau Vollmers, ich kann unmöglich alle Teamleiter in die Projektmeetings schicken. Wir haben ja noch ein Alltagsgeschäft!
Vollmers: Das verstehe ich natürlich. Andererseits ist es unabdingbar, dass wir uns jetzt die Zeit nehmen - immerhin muss die neue Software auf alle Bedürfnisse des Alltagsgeschäfts Rücksicht nehmen.
Koch: Natürlich. Wie wäre es, wenn Sie uns einfach alle Fragen mailen? Dann kann der Vertrieb das selbst einteilen.
Vollmers: Schriftlich ... das wäre sehr ungünstig. Einmal, weil es umständlich ist, und dann, weil man so oft nachhaken muss.
Koch: Machen wir einen Kompromiss: Sie kriegen einen Teamleiter für die Meetings. Der kann dann ja Multiplikator für die anderen sein. Und den Rest machen wir unter uns aus. Ich kenne das System ja auch.
Vollmers: Herr Koch, es geht gar nicht um einen Kompromiss. Wir brauchen einfach feste Projektmitglieder, die auch bei allen Meetings mit dabei sind. Die sollen später dann ja auch „Superuser" sein und die anderen Mitarbeiter einweisen. Von der Testphase mal abgesehen.
Koch: Das kriegen wir schon alles hin! Geben Sie mir mal die Daten für die Meetings, und dann sehen wir weiter.

 

So bewertet der Experte

Das war nicht gut von Birgit Vollmers: Sie hat zwar einige zutreffende Argumente, bringt diese aber nicht zur Geltung.

• Der Einstiegssatz ist zu schwach. Dass Frau Vollmers eher zurückhaltend ist und eine leise Stimme hat, macht nichts, solange ihre Sprechweise das nicht noch unterstützt. Dass die Teamleiter „am besten geeignet wären", ist zu vage. Entweder sie hat klarere Vorstellungen, dann muss sie das auch so formulieren. Oder aber sie hat keine, dann hat sie sich auf das Gespräch schlecht vorbereitet.
• Wenngleich Frau Vollmers auf den - berechtigten - Einwand Herrn Kochs bezüglich des Alltagsgeschäfts zutreffend eingeht, wäre ein lösungsorientiertes Argument angebrachter, wie Projektarbeit und Alltagsgeschäft in Einklang gebracht werden können. Ein derartiger Vorschlag fehlt bei Frau Vollmers jedoch.
• Wieder antwortet Frau Vollmers zu passiv: Natürlich ist es umständlicher und fehleranfälliger, das Ganze schriftlich zu klären. Ihr Argument macht jedoch nicht klar genug, dass das auch für die Vertriebsmitarbeiter so ist. Es sieht eher so aus, als ob sie selbst die Mehrarbeit scheut.
• Und wieder redet sie nur dagegen: Ihre Argumentation selbst ist bedenkenswert, wirkt aber zu defensiv, da sie nur reagiert.  

Fazit: Was hat Frau Vollmers falsch gemacht?

• Sie spricht weder eindeutig an, was sie für ein erfolgreiches Projekt braucht, noch führt sie Lösungsvorschläge an, wie Alltagsgeschäft und Projektarbeit zu vereinbaren wären. Sie ar_ gumentiert zwar zutreffend, aber weder zielgerichtet noch lösungsorientiert.
• Herr Koch führt das Gespräch.

• Durch ihre reaktive Art kommt es sachlich zu einem Stillstand im Gespräch.  

  Inhalt
  Vorwort Teil 1: Praxiswissen Verhandeln Wissenstest - Schätzen Sie Ihre eigenen Verhandlungsfähigkeiten ein Die richtige Vorbereitung - Vorbereitungstypen - So lernen Sie Ihre eigenen Verhandlungsziele kennen und bewerten - Die Ziele und Interessen Ihres Verhandlungspartners - So klären Sie Ihre Position Den Verhandlungspartner richtig einschätzen - Die eigentlichen Motive - menschliche Grundbedürfnisse - Achten Sie auf die Körpersprache - So setzen Sie Ihre Körpersprache in Verhandlungen ein - So gehen Sie mit schwierigen Verhandlungspartnern um - Diese Verhandlungstypen gibt es Die richtige Verhandlungstaktik - Mit schlagkräftigen Argumenten überzeugen Sie - Auf die richtige Fragetechnik kommt es an - So setzen Sie Ich-Botschaften wirksam in Verhandlungen ein - So gewinnen Sie Preisverhandlungen - So halten Sie die Balance - So setzen Sie wirkungsvoll konstruktive Taktiken ein - So entwaffnen Sie wirkungsvoll destruktive Taktiken - Die Opfer-Retter-Verfolger-Taktik - Erfolgreich mit Einwänden umgehen - Die Ausstiegsalternative Verhandeln Sie gekonnt - meistern Sie einen Konflikt - Frühwarnsignale für schwierige Verhandlungssituationen - Neun Stufen der Konflikteskalation - Der Nutzen des Verhandlungsmodells nach Schwäbisch und Siems - So entschärfen Sie Konflikte - So können Sie Lösungen finden - Grundprinzipien für Verhandlungen im Konfliktfall - Die Rolle des Moderators - Verhaltensstrategien, wenn zwei sich streiten - Die Gewinner-Gewinner-Strategie - Gesprächsphasen von Verhandlungen und Konfliktlösungen - So managen Sie Stress in Verhandlungen So kommen Sie in Ihrer Karriere weiter - Abschlusstest - Checkliste für erfolgreiche Verhandlungen Lösungen zu den Tests und Trainingseinheiten Teil 2: Verhandeln - Dialoge in der Analyse Situation 1: Gut vorbereitet ist halb gewonnen - Dialog 1: Ich möchte mich natürlich verbessern - Dialog 2: Die dominante Kundin - Dialog 3: Mit Verstand und Charme - So setzen Sie Ihre Kenntnisse um - Fakten und Hintergründe Situation 2: Sicher und gelassen auftreten: Mimik, Gestik, Haltung & Stimme - Dialog 1: Der Zappelphilipp - Dialog 2: Klick, klack - Dialog 3: Das Bankgespräch I - Dialog 4: Das Bankgespräch II - So setzen Sie Ihre Kenntnisse um - Fakten und Hintergründe Situation 3: Die Verhandlung "führen" - zuhören, fragen, aktiv werden - Dialog 1: Nur so ungefähr! - Dialog 2: Typisch! - Dialog 3: Das Heft in die Hand genommen - Dialog 4: Das müssen Sie haben! - Dialog 5: Mehr Verantwortung - So setzen Sie Ihre Kenntnisse um - Fakten und Hintergründe Situation 4: Überzeugend argumentieren - Dialog 1: Der unerwünschte Kompromiss - Dialog 2: Kurzzeitige Doppelbelastung - Dialog 3: Arbeitszeitreduzierung I - Dialog 4: Arbeitszeitreduzierung II - Dialog 5: Warum eine Gehaltserhöhung? - Dialog 6: Der falsche Termin - Dialog 7: Zahlen…