Innovative Leadership - mit Arbeitshilfen online

Auch die Generation Y und die Digital Natives wollen und brauchen Führung - aber die von heute und nicht die von gestern. Dieses Buch zeigt, wie Leadership in flachen Hierarchien und in sich wandelnden Netzwerkstrukturen funktionieren. Eva B. Müller erklärt die fünf wichtigsten Führungstechniken, mit der sich die Leistungsträger der Jahrgänge 1980 bis 1990 begeistern lassen. Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine partnerschaftliche, Kreativität fördernde Führungskultur, mit der Sie die besten Nachwuchskräfte binden und weiterentwickeln. Inhalt - Network Leadership im Unternehmen - Virtuelle Teamführung durch Management 2.0 - Selbstführung: Das psychologische Kapital einsetzen - Job Crafting: Den eigenen Arbeitsbereich mitdefinieren und ein erfülltes Arbeitsleben führen - PSI: Positive Soziale Interaktion - Schnell-Lese-Funktion: Management Summary, Zwischenfazit und ZusammenfassungArbeitshilfen online - Checklisten, Experteninterviews, Anwendungsbeispiele

Vorwort
Dieses Buch erklärt neue Führungstechniken im Zeitalter des Web 2.0, die den Defiziten veralteter Methoden innovative Führungsqualitäten entgegensetzen. Die Autorin wertet aktuelle Leadership-Trendstudien und anglo-amerikanische Forschungsergebnisse aus.

Autorentext
Dr. Eva B. Müller ist Diplompädagogin mit einem Schwerpunkt in Betriebs- und Führungspädagogik. Sie hat über das Thema Charisma promoviert. Nach einer langjährigen internationalen Tätigkeit als Führungskraft und Personalentwicklerin ist sie selbständige Beraterin und Trainerin sowie Inhaberin der müller & müller agentur für führung und kommunikation.

Leseprobe

Der traditionelle Arbeitsplatz

Ein Mitarbeiter in einem Unternehmen erhält im Rahmen des Arbeitsverhältnisses eine Reihe von Aufgaben von der Führungskraft zugeteilt, die er innerhalb eines bestimmten Zeitraums auf eine bestimmte Art und Weise in Zusammenwirkung mit anderen Mitarbeitern abarbeiten soll. Der Arbeitsplatz und die Art der Aufgabenausführung wurde von Personalspezialisten, der Personalabteilung und womöglich von einigen externen Beratern präzise erarbeitet und gestaltet, eine Vorgehensweise, die sich millionenfach bewährt hat. Die Erwartungen an den Mitarbeiter sind klar: Der von Spezialisten auf das Sorgfältigste designte Job soll hochmotiviert und natürlich genau wie festgelegt ausgefüllt und ausgeführt werden.

Aber was passiert? Viele Mitarbeiter beklagen sich immer wieder über bestimmte Aufgaben, ihnen unterlaufen ständig die gleichen Fehler, sie ändern in Eigenregie Abläufe, ohne andere davon in Kenntnis zu setzen, und wenn ihren Vorschlägen nicht stattgegeben wird, reagieren sie mit Demotivation, sie lehnen verordnete Veränderungen drastisch ab und lassen Gespräche zur Weiterentwicklung feindselig oder bestenfalls passiv über sich ergehen. Nun mag man als Führungskraft versucht sein zu denken, dass es sich bei diesen Mitarbeitern um eine besonders bösartige und undankbare Spezies handelt, die für wenig Leistung auch noch besonders viel Geld verdienen möchte. Dass es diese Spezies durchaus geben mag, soll hier nicht unser Thema sein. Demotivation jedoch schon, denn sie ist ein Warnsignal.

 

Demotivation - die gelbe Karte!

Wenn es sich bei den Mitarbeitern nicht gerade um eine krasse Fehlbesetzung handelt, so handelt es sich bei den Klagen, der Demotivation und der Passivität um ein klares Signal dafür, dass die Mitarbeiter sich in bestimmten Aspekten des Jobs nicht wohl fühlen. Betrachtet man die traditionellen Herangehensweisen, zeigt sich, dass die meisten von ihnen einem top down Prozess unterliegen, in dem Manager ihren Mitarbeitern genauestens vorgeben, wie sie ihre Arbeitsaufträge zu erledigen haben. Selbst wenn Möglichkeiten wie Job Enrichment oder Job Rotation zur Verfügung stehen oder Herzbergs Motivationsfaktoren berücksichtigt werden, ändert sich das Problem an sich nicht, denn nach wie vor bewegen sich Mitarbeiter in engen Grenzen und können ihre Stärken und Interessen nicht so einbringen, wie es für ein motiviertes Arbeiten angebracht wäre. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Menschen zwar ihre Kompetenzen kennen, aber nicht ihre Stärken. Sicherlich gut gemeint und gut geplant, löst diese offensichtliche Einengung des Handlungsspielraums bei vielen Mitarbeitern Demotivation aus. Dutton et al. Weisen gar nach, dass in formell designten Jobs mit wenig Gestaltungsmöglichkeiten die größte Motivation der Mitarbeiter nicht darin besteht, den Anweisungen zu folgen, sondern darin, diese so zu umgehen, dass die zugeteilten Aufgaben besser zu den eigenen Zielen, Talenten und Stärken passen und folglich mit weitaus weniger Energieaufwand eine bessere Leistung erbracht werden kann. Wird nun die Möglichkeit einer Gestaltung, ganz gleich wie gering, auf Dauer verwehrt oder jeder Versuch der Gestaltung erstickt, gehen viele Mitarbeiter in die innere Kündigung. Fehlzeiten steigen, häufiges Zuspätkommen, immerwährendes Beklagen der Situation als auch ständig wiederkehrende Fehler können ein Anzeichen dafür sein, dass die betreffenden Mitarbeiter nicht gemäß ihrer Interessen oder Stärken arbeiten können oder dürfen. So weisen Bakker et al. nach, dass Job Crafter weitaus weniger Fehlzeiten aufweisen als vergleichbare Mitarbeiter.

Inhalt
Innovative Leadership GenY Web 2.0 Globalisierung War for Talents und die demographische Veränderung Network Leadership Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership Was ist Network Leadership? Vorteile professionell gemanagter Networks Networks - die Basics Network Leader - Ihre Kernkompetenzen Networks - die Akteure Networks - die Praxis Die Fallstricke Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft: Network-Werte leben Job Crafting Leadership Was ist Job Crafting? Job Crafting - Hintergründe, Strategien und Konsequenzen Motive, Vor- und Nachteile von Job Crafting Der Job Crafting Prozess und Ihre Rolle als Job Crafting Leader Hindernisse Job Crafting - die Herausforderung für Unternehmen Führen in virtuellen TeamsVirtuelle Teams als Arbeitsrealität Virtuelle Teams - die Fakten Erfolgreich Arbeiten in virtuellen Teams - der Start Kulturelle Aspekte Nachdem Start: Virtuelle Teams im Alltag Recruiting: Kompetenzen virtueller Teammitglieder Anforderung an Führungskräfte Virtual Leadership im Unternehmen PSI - Positive Soziale Interaktionen Positive Beziehungsstrukturen als Grundlage für Arbeitsgesundheit Konzept und Benefits Methoden zur Gestaltung Positiver Sozialer Interaktionen Human Resources Tools Selbstführung Versteckte Potenziale nutzen durch Selbstführung Selbstführung durch kognitive Denkstrategien Techniken der Selbstführung Schlusswort Literatur- und Quellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Stichwortverzeichnis